Ludwig Gunkel von der Mobbing Beratung München, Konsens e.V., begrüßte auch im Namen der Mitveranstalter ca. 50 Teilnehmer, darunter Führungskräfte, Arbeitnehmervertretungen, Personalverantwortliche, innerbetriebliche Beauftragte und externe Berater*innen im Hansa-Haus in München. „Wir freuen uns über Ihr Interesse, an der Entwicklung einer konstruktiven und lösungsorientierten Konfliktkultur mitzuwirken. Je früher und je zielgerichteter wir handeln, umso besser sind Konflikte gut lösbar. Doch manchmal sind Gespräche schwierig. Darum wird es heute gehen.“

In seiner Einführung erinnerte er, dass vor 30 Jahren der Begriff „Mobbing“ durch das gleichnamige Buch von Heinz Leymann etabliert wurde. Dies begründete eine breite Auseinandersetzung mit Mobbing und schwierigen Konflikten am Arbeitsplatz und war der Auslöser zur Gründung der „Mobbing Beratung München“. „Im Alltag werden darunter auch vielfältige, eskalierte oder verfestigte Konflikte in der Zusammenarbeit zwischen Beschäftigten und mit Führungskräften bezeichnet. Die Sensibilität gegenüber dem Thema und die Handlungsoptionen haben sich deutlich verbessert. Doch es bleibt nach wie vor viel zu tun.“, resümiert Ludwig Gunkel. 

Es ist inzwischen sowohl wissenschaftlich als auch in der Praxis erwiesen, dass gute soziale Beziehungen und gute Führung für Gesundheit, Motivation und Leistungsfähigkeit der Beschäftigten und damit für erfolgreiche Arbeit zentral sind. Bei der Diskussion über Arbeits- und Fachkräftemangel wird zu wenig darüber gesprochen, wie die in den Betrieben und Organisationen vorhandenen Arbeits- und Fachkräfte gesund und leistungsfähig bleiben und gern und mit Freude arbeiten können und wollen. 

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Führungskräfte, Arbeitnehmervertretungen, Personalverantwortliche, inner- und außerbetriebliche Experten und Berater/innen und andere mit Konflikten am Arbeitsplatz befasste sind in irgend einer Weise gegenüber den Betroffenen und den am Konflikt Beteiligten direkt oder indirekt beratend tätig. Für die Unternehmensverantwortlichen besteht in der Regel ein zwingender Klärungsbedarf. Die Handlungskompetenz im Umgang mit schwierigen Situationen, psychischen Auffälligkeiten, beratungsresistenten oder widerständigen Personen, stand im Zentrum der Arbeit des dritten Runden Tisches. Dies unterstützt die Konfliktlösung und leistet einen wichtigen praktischen Beitrag zur gesundheitlichen Prävention und zum Erhalt der Arbeits- und Leistungsfähigkeit und damit dem Erfolg des Unternehmens oder der Organisation. 

Ein starkes und kompetentes Team hat die Veranstaltung vorbereitet und durchgeführt: 

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Einführungsreferat:

Die Arbeits- und Organisationspsychologin Bettina Hafner referierte über die Fallstricke bei Konfliktgesprächen und deren Lösung. Sie beschrieb schwierige Verhaltensstile und die Alarmzeichen, die die Gesprächspartner wahrnehmen. Ein Kompass mit Handlungsvorschlägen ermöglicht, den guten Umgang mit diesen Verhaltensstilen.

Bettina Hafner_Gespraechskompetenz_staerken.pdf

Arbeit an fünf „Runden Tischen“:

Im Anschluss daran wurden an fünf „Runden Tischen“, verschiedene Aspekte des Themas in intensiven Diskussionen und mit Input der Moderator*innen vertieft. Eine Zusammenfassung der Themen ist als Download beigefügt: 

1) (und 4) Was sind schwierige Beratungssituationen (oder Verhaltensweisen von Personen) für mich und wie finde ich einen Weg zu diesen Personen? Wie setzte ich Grenzen und gewinne wieder neue Klarheit? Moderatorin: Siglinde Lösch

zum Bericht

2) Wie kann ich Menschen, die akut von einem Konflikt betroffen sind, stabilisieren? Moderatorin: Irmgard Fischer

zum Bericht

3) Wie kann ich meine eigene Rolle und Aufgabe und den Auftrag, den ich in dieser Situation habe, klären? Moderatorin: Gabriela Kufner

zum Bericht

5) Wie kann ich bei Aggressionen und anderem problematischen Verhalten das Gespräch steuern und Eskalation verhindern? Moderator: Peter Eckardt

zum Bericht

6) Wie gehe ich mit Führungskräften um, die in Bezug auf ihr Verhalten „schwierig“ sind oder keine Verantwortung übernehmen wollen? Moderatorin: Christine Christ

zum Bericht

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Strategie und Vorgehen bei der Konfliktbearbeitung:

Anschließend wurde im dritten Teil der Veranstaltung der Bogen zu Strategien und Vorgehensweisen bei der Konfliktbearbeitung geschlagen. 

Erinnert sei zuerst an die Ergebnisse des zweiten Runden Tisches: 

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Michaela Reichertz, Abteilungsleiterin Zentrale Beratungsstellen der Landeshauptstadt München, stellte die DV Fair der Landeshauptstadt München vor, die ein Statement für eine wertschätzende Kommunikation im Betrieb ist und aufzeigt, wie bei Mobbingverdacht gehandelt werden soll. Die Rolle der Führungskräfte ist zentral: „Sie müssen sich kümmern und erhalten dafür Unterstützung.“

In der Diskussion wurde betont, dass die Landeshauptstadt München bereits 1997 eine erste DV zum Umgang mit Mobbing auf den Weg gebracht hat und damit wegweisend war. Frage: Kann man sagen, wieweit sich der Umgang mit Konflikten, insbesondere Mobbing und anderen eskalierten Konflikten seit diesen Jahren verändert hat? 

Antwort: Diese eindeutige Positionierung des Arbeitgebers ist ein wichtiges Signal und hat vieles bewegt. Die Anlaufstellen werden stärker in Anspruch genommen und Konflikte sehr viel häufiger aufgegriffen als früher. Die Führungskräfte nutzen zunehmend das in der DV-Fair beschriebene Verfahren. Damit die Umsetzung des gewünschten Führungsverhaltens in einer so großen und komplexen Organisation gelingt, ist auch eine intensive Zusammenarbeit der Anlaufstellen mit den Personalvertretungen wichtig.

Die nächste „Baustelle“: Kernaussagen und Anregungen zu dem 4. Runden Tisch

Am Ende der Veranstaltung äußerten sich Teilnehmer*innen zu ihren Erfahrungen mit einer systematischen Entwicklung der Konfliktkultur im jeweiligen Betrieb, bzw. der sozialen oder öffentlichen Organisation. Es wurde konstatiert, dass es Führungskräfte gibt, die ihren Umgang mit Konflikten und Mobbing verbessern müssen. Und jetzt gilt es zu bearbeiten, was es Führungskräften ermöglicht, trotz aller anderen Anforderungen, zeitnah, konsequent und lösungsorientiert Konflikte zu bearbeiten. Und was geschieht, wenn Führungskräfte selbst Teil des Konfliktes sind oder sich, aus welchen Gründen auch immer, nicht so kümmern, wie dies zur Konfliktlösung erforderlich und zu erwarten wäre.

Die Beteiligten waren sich einig: Es gibt noch viel zu tun und wir bleiben am Thema dran.

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Zweiter Runder Tisch Konfliktkultur erarbeitet Handlungsempfehlungen
für eine konstruktive Konfliktkultur in Unternehmen und Organisationen

München, 30.01.2020

Fast 50 Verantwortliche und Experten aus Unternehmen, Organisationen und Institutionen trafen sich am 30. Januar 2020 im Hansa-Haus München, um am Beispiel eines konkreten Mobbingfalles Handlungsoptionen für die Prävention und Intervention bei eskalierten Konflikten und Mobbing zu erarbeiten. Der erste Runde Tisch Konfliktkultur am 15.11.2018 hatte die Grundlage für ein Netzwerk Konfliktkultur von Aktiven und Interessierten aus Unternehmen und Organisationen gelegt. Dieser zweite Runde Tisch hatte das Ziel die Handlungskompetenz der verschiedenen Akteure zu stärken und so einen „Notfallkoffer“ im Umgang mit akuten und chronischen Konflikten zu befüllen und Präventionsmöglichkeiten zu erarbeiten. Durch engagierte Arbeit der anwesenden Führungskräfte, Personalverantwortlichen, Arbeitnehmervertreter/innen und Experten wurden umfangreiche und konkrete Handlungsempfehlungen erarbeitet.

Veranstaltet, geplant und aktiv gestaltet wurde der Runde Tisch von der Mobbing Beratung München / Konsens e.V., der AOK Bayern, dem evangelischen Kirchlichen Dienst in der Arbeitswelt, der katholischen Betriebsseelsorge, der JobkonfliktFeuerwehr, dem Netzwerk Respekt am Arbeitsplatz – Paten gegen Mobbing und Rechtsanwalt Wilfried Dormann.

„Einmal Hölle und zurück“

Mit diesem Schlagwort wurde die Einladung überschrieben. Mobbing, Belästigung, Diskriminierung und andere eskalierte Konflikte werden von den davon Betroffenen oft als „Hölle“ erlebt.

Aber, wie formulierte Albert Einstein: „Inmitten von Schwierigkeiten liegen Gelegenheiten“. „Diese Gelegenheiten für ein Zurück zum guten Zusammenleben wollen wir finden und nutzen, um unsere Handlungskompetenzen bei der Prävention und der Bewältigung von Konflikten in den Unternehmen und Organisationen zu stärken und weiterzuentwickeln“, betonte Ludwig Gunkel, von der Mobbing Beratung München in seiner Begrüßung.

Die Auseinandersetzung um „Mobbing“, die vor 27 Jahren begann, hat die Diskussion um eine konstruktive Konfliktkultur deutlich befördert. Es geht um Fair Play und partnerschaftliches Verhalten, um respektvollen Umgang – auch und gerade in schwierigen und Stresssituationen – bei unterschiedlichen Interessen und Sichtweisen. Die Teams und Belegschaften werden immer heterogener: sei es aufgrund des unterschiedlichen kulturellen und sprachlichen Hintergrundes, der divergierenden persönlichen Interessen und Erfahrungen u.v.a.m.. Dadurch stellt sich eine kollegiale Kommunikation und Zusammenarbeit vielfach nicht automatisch ein. Es muss etwas dafür getan werden – von den Beteiligten selbst. Aber auch die Unternehmen und Organisationen sind gefordert, in eine positive Sozialstruktur und eine konstruktive Kommunikation und Zusammenarbeit zu investieren.

Nach aktuellen Studien des Beratungsunternehmens Gallup machen ungefähr

• 70 % der Arbeitnehmer in Deutschland „Dienst nach Vorschrift“,
• 15 % haben bereits „innerlich gekündigt“.

Wenn die Unternehmen und Unternehmensverbände ebenso wie der öffentliche Sektor „Fachkräftemangel“ beklagen, dann kommt es doch auch auf den „pfleglichen Umgang“ mit den vorhandenen Fachkräften an.

Unbearbeitete Konflikte und Störungen des Miteinanders führen zu Unzufriedenheit und Motivationsverlust. Die Folge ist die von Gallup ermittelte eingeschränkte Leistungsbereitschaft. Dies erhöht deutlich die Bereitschaft zum Wechsel des Arbeitsplatzes, dort wo dies möglich ist. Der Gallup Engagement Index 2018 summiert allein die messbaren Kosten einer einzigen Fluktuation auf über 40.000 €.

Darüber hinaus: Mobbing und andere eskalierte Konflikte machen krank und mindern die Leistungsfähigkeit.

„Vor diesem Hintergrund“, so das Fazit von Ludwig Gunkel am Ende seiner Einführung, „sind Investitionen in eine von Fair Play und Respekt geprägte Zusammenarbeit, auch im Umgang mit unvermeidlichen Konflikten, für die Unternehmen fast überlebensnotwendig“.

Jörg Maier, Katholische Betriebsseelsorge

Jörg Maier von der katholischen Betriebsseelsorge präsentiert einen konkreten Konfliktfall. An diesem Beispiel werden an den Runden Tischen die Handlungsoptionen der verschiedenen betrieblichen Akteure herausgearbeitet.

Anschließend wird an den sechs Runden Tischen aus der Perspektive der jeweiligen betrieblichen Rolle erarbeitet, welche konstruktiven Lösungen und Handlungsoptionen im konkreten Fall und darüber hinaus möglich wären.

Ute Schmidmayer, JobkonfliktFeuerwehr

Wie können Arbeitnehmervertreter/innen mit Mobbing umgehen und was ist für den Kontakt mit den Beschäftigten wichtig, die sich „gemobbt“, belästigt oder sonstwie schlecht behandelt fühlen? Zuhören, Beraten der / des Betroffenen, die Führungskraft einbeziehen und auf eine Klärung der Situation hinwirken, waren zentrale Ergebnisse des von Ute Schmidmayer moderierten Tisches. Hierfür empfiehlt es sich, durch Schulungen im Gremium Kompetenzen zu entwickeln, damit Betriebsräte, Personalräte oder Mitarbeitervertretungen kompetent und sachbezogen mit diesem schwierigen Thema umgehen können.

Wie gehe ich als direkte Führungskraft / Vorgesetze/r damit um, wenn Konflikte zu eskalieren drohen oder (Mobbing-) Vorwürfe erhoben werden, war Thema des von Jörg Maier moderierten runden Tisches. Einfühlung in den Mitarbeiter, Reflexion der Situation und Klärung der Arbeitsbereiche sind wesentlich. Wichtig ist aber auch, sich rechtzeitig Unterstützung zu holen (vom eigenen Vorgesetzten, aus dem Personalbereich, vom Betriebsarzt…), wenn die eigenen Möglichkeiten zu Konfliktklärung nicht ausreichen und vorbeugend, z.B. durch Teambuilding, für ein gutes Teamklima zu sorgen oder durch regelmäßige Jour Fixe Informationstransparenz und Kommunikation zu ermöglichen.

Wilfried Dormann, Rechtsanwalt

Der Runde Tisch der „Arbeitgeber“ hat mit Rechtsanwalt Wilfried Dormannanhand des Falles detailliert analysiert, welche zentralen Schritte aus Sicht der Geschäftsführung / Dienststellenleitung oder Personalleitung wesentlich sind, um sichtbare Konflikte oder entsprechende Beschwerden sachgerecht zu bearbeiten: Klärung der Sachverhalte (mit internen oder externen Experten), Sofortmaßnahmen zu Deeskalation, Ermittlung der Konfliktursachen und –bedingungen und Erarbeitung von Lösungsmöglichkeiten, die für die Beteiligten und das Unternehmen / die Organisation gleichermaßen akzeptabel sind.

Wie können Betroffene beraten werden und was ist dabei zu beachten, dass diese Beratung hilfreich und zielführend für die Betroffenen ist? Daran arbeitete der runde Tisch mit Christine Christ. Die wichtigsten Cluster sind hierbei: Strategien der Gegenwehr erarbeiten; Analyse der Situation; Ressourcen und eigene Stärken wiederfinden; persönliche Selbstbehauptung; kompetente Gesprächspartner und Unterstützer suchen; juristische Mittel und – wenn nichts mehr geht – eine andere Stelle suchen.

Christine Christ, Konsens e.V.

Handlungsoptionen aus Sicht der Kolleginnen / des Teams erarbeitet der Runde Tisch zusammen mit Sybille Ott. Diese haben eine wichtige Rolle bei der Konfliktklärung, denn nichts tun und Zuschauen ermöglicht die Eskalation von Konflikten und Mobbing. Sie können selbst initiativ werden, die Betroffenen stärken und unterstützen. Sie können die Vorgesetzten ins Boot holen und ihre Sicht der Dinge mit ihnen besprechen. Und sie können die Betroffenen zum Betriebsrat begleiten oder Hilfe vermitteln. Außerdem ist es ihnen möglich, konflikthafte Sachthemen (wie z.B. Einarbeitung) einer Klärung zuführen.

Sybille Ott, Evangelischer Kirchlicher Dienst in der Arbeitswelt

Sandra Böhm von der AOK Bayern erarbeitet an ihrem Runden Tisch Präventionsmöglichkeiten und Ansätze des Betrieblichen Gesundheitsmanagements für eine konstruktive Konfliktkultur. Wichtige Stichworte sind: Leitbild, Strukturen und Verantwortlichkeiten für Konfliktkultur schaffen; Ansprechpartner qualifizierten; Verbindliche Fortbildungen zu Konfliktmanagement, Kommunikation und gesunde Führung; Feedbackkultur und entsprechende Instrumente installieren, sowie bei Rahmenbedingungen und Arbeitsorganisation die gesunde Arbeit im Blick haben.

Sandra Böhm, AOK Bayern.

Nach der Präsentation der Ergebnisse der einzelnen Gruppen fasste Ludwig Gunkeldie wichtigsten Ergebnisse zusammen:

Ludwig Gunkel, Mobbing Beratung München / Konsens e.V.

Um eine konstruktive Konfliktkultur zu etablieren sind grundlegend wichtig:

• Strukturen des Konfliktmanagements: Leitbild zu Zusammenarbeit und Führung; Qualifizierte Ansprechpartner; Klare Regelungen, z.B. in einer Betriebs- oder Dienstvereinbarung
• Qualifizierung der Führungskräfte und Beschäftigten (z.B. „Fair play gewinnt!“)
• Investitionen in gesunde Arbeit, z.B. durch Analysen und Maßnahmen im Rahmen der (psychischen) Gefährdungsbeurteilung.

Für Arbeitgeber, Arbeitnehmervertretung und Führungskräfte gilt:

• Beschwerden ernst nehmen und Konflikthandlungen und Hintergründe sachgerecht analysieren
• Eine klare Situationsanalyse und Klärung von konfliktfördernden Arbeitsstrukturen
• Maßnahmen und Lösungen zielgerichtet mit allen Beteiligten erarbeiten.
• Führungskräfte unterstützen und stärken.

Für die betroffenen Beschäftigten gilt:

• Sachverhalte und Konfliktsituationen dokumentieren
• Konflikte frühzeitig und sachlich ansprechen
• Unterstützung im und ggf. außerhalb des Betriebes suchen
• Vom Beschwerderecht Gebrauch machen, wenn Reden allein nicht hilft.

Abschließend wurde festgestellt: Gerade die Arbeit am konkreten Fall ermöglichte einen intensiven Austausch und praxisnahe Lösungsvorschläge. Eine Fortsetzung ist wünschenswert und notwendig.

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Text: Ludwig Gunkel; 
Fotos: Ludwig Gunkel / Sandra Böhm       
© Konsens e.V. / Ludwig Gunkel

Erster Runder Tisch Konfliktkultur in Unternehmen und Organisationen

München, 15.11.2018

Bericht und Zusammenfassung wesentlicher Inhalte

Aus Anlass ihres 25 – jährigen Bestehens initiierte die Mobbing Beratung München / Konsens e.V. einen „Runden Tisch Konfliktkultur in Unternehmen und Organisationen“. Knapp 50 Verantwortliche aus Unternehmen, Organisationen und Institutionen trafen sich am 15.11.2018 im Hansa-Haus, um die Diskussion um Mobbing am Arbeitsplatz und die inner- und außerbetrieblichen Bemühungen um konstruktive Konfliktlösungen und Prävention zu bilanzieren. Dabei konnte das Problem aus unterschiedlichen Perspektiven beleuchtet werden: Personalverantwortliche, Arbeitnehmervertretungen, Sozial- und Konfliktberater aus Betrieben und externen Organisationen, inner- und außerbetriebliche Konfliktmanager, Experten für Betriebliches Gesundheitsmanagement und Betriebliches Eingliederungsmanagement und andere waren vertreten.

Mitveranstalter waren der KDA – Kirchlicher Dienst in der Arbeitswelt der Evang. Luth. Kirche in Bayern, der sich seit Jahrzehnten für Gerechtigkeit und Humanität in der Arbeitswelt engagiert, und die AOK Bayern und dessen Fachbereich Arbeitswelt, der mit Analysen und Maßnahmen Betriebe beim Betrieblichen Gesundheitsmanagement unterstützt.

Weiterer Kooperationspartner ist das Netzwerk Respekt am Arbeitsplatz. Die ehrenamtlichen Patinnen und Paten gegen Mobbing unterstützen Beschäftigte, die aktuell in der Krise sind. Diese Gruppe, die bei Konsens angesiedelt ist, wird von der Landeshauptstadt München unterstützt.

Dies war der Auftakt für ein „Netzwerk Konfliktkultur“, in dem Aktive und Interessierte aus Unternehmen, Organisationen und Institutionen mitarbeiten können.

In seinem Einleitungsstatement fragte Ludwig Gunkel, Diplom-Psychologe und einer der Initiatoren und Leiter der Mobbing Beratung München: „Ist Mobbing nur ein schillernder Begriff oder ein Synonym für eine ersthafte Herausforderung für die Unternehmen?“ Die Antwort lautet: „Ja und Nein“.

„Mobbing“ als solches ist relativ klar definiert:

„Der Begriff Mobbing beschreibt negative kommunikative Handlungen, die gegen eine Person gerichtet sind (von einem oder mehreren anderen) und die sehr oft und über einen längeren Zeitraum hinaus vorkommen und damit die Beziehung zwischen Opfer und Täter kennzeichnen.“ (Heinz Leymann, 1993).

Oder

„Bei Mobbing handelt es sich um unfaire Handlungen gegen eine Person. Betroffene werden durch Schikanen, Boshaftigkeiten oder Respektlosigkeiten systematisch, regelmäßig und über einen längeren Zeitraum attackiert und ausgegrenzt. Die Angriffe richten sich gegen das Selbstverständnis und Selbst­wertgefühl der Betroffenen.“ 
(Flyer „Konflikte nutzen…“ von Mobbing Beratung München und AOK)

Diese Definitionen enthalten allerdings einige Grauzonen: Was ist negative Kommunikation? Was ist fair und was ist unfair? Da lässt sich trefflich streiten. Trotzdem kann man mit dem Begriff arbeiten.

Aber: Im Alltag und bei den betroffenen Beschäftigten steht „Mobbing“ für alle möglichen verfestigten oder eskalierten Konflikte, unter denen jemand leidet.

In diesem unpräzisen Gebrauch ist „Mobbing“ ein Synonym für gravierende Konflikte zwischen Beschäftigten oder zwischen Führungskraft und Mitarbeiter-/innen. Wenn diese Konflikte nicht frühzeitig, systematisch und zielgerichtet gelöst werden, machen sie die Beteiligten krank, sie werden zur Belastung für das Team, untergraben dessen Leistungsfähigkeit und sie kosten den Unternehmen viel Geld. In diesem Sinne ist „Mobbing“ eine ersthafte Herausforderung für die Unternehmen, so Ludwig Gunkel.

Damit war der Rahmen des „Runden Tisches“ gesteckt: Von der Bearbeitung und Lösung gravierender Konflikte über die Früherkennung bis zur Gestaltung einer gesunden und konstruktiven Konfliktkultur.

„Mobbing als Begriff des Rechts und seine Entwicklung“ war das Thema des Impulsvortrages von Rechtsanwalt Wilfried Dormann, der sich als Arbeitsrechtler schon über 20 Jahre mit den rechtlichen Aspekten von „Mobbing“, aus den verschiedensten Perspektiven befasst. „Mobbing ist keine rechtliche Begrifflichkeit, vielmehr hat die Arbeitsmedizin diesen Begriff geprägt und damit auch zunächst definiert. Da es keine rechtsverbindliche Definition gibt, was unter Mobbing zu verstehen ist, mussten die Gerichte selbst eine Begriffsbestimmung vornehmen. Das Bundesarbeitsgericht hat Mobbing am Arbeitsplatz als systematisches Anfeinden, Schikanieren oder Diskriminieren von Arbeitnehmern untereinander oder durch Vorgesetzte beschrieben. Es ist gekennzeichnet durch fortgesetzte, aufeinander aufbauende oder ineinander übergreifende, der Anfeindung, Schikane oder Diskriminierung dienende Verhaltensweisen, die nach ihrer Art und ihrem Ablauf im Regelfall einer übergeordneten, von der Rechtsordnung nicht gedeckten Zielsetzung förderlich sind und jedenfalls in ihrer Gesamtheit das allgemeine Persönlichkeitsrecht, die Ehre oder die Gesundheit des Betroffenen verletzen“, bilanziert Dormann. 

Nachdem der rechtliche Rahmen geklärt war, befasste sich Dr. Peter Stadler mit der Frage, inwieweit die psychische Gefährdungsbeurteilung ein Baustein für die Konfliktprävention ist. Der Diplom-Psychologe, der sich seit Jahrzehnten mit den psychischen Belastungen im Rahmen des Arbeitsschutzes befasst, hat wesentlich dazu beigetragen, das die „Psychische Gefährdungsbeurteilung“ in den Betrieben praxisnah und zielgerichtet zu Verbesserungen genutzt werden kann.

„Konflikte / Mobbing-Prozesse können auch durch schlecht gestaltete Arbeit und Kommunikationsmängel verursacht, verstärkt oder aufrechterhalten werden. Die im Arbeitsschutzgesetz verlangte betriebliche psychische Gefährdungsbeurteilung kann dazu beitragen, konflikthafte Arbeitsbedingungen und Arbeitsbeziehungen frühzeitig zu erkennen und präventiv Maßnahmen dagegen zu ergreifen“, so die Erfahrung von Stadler.

Der abschließende Impuls von Ute Wilhelmi vermittelte einige Grundideen und Zusammenhänge aus der Neurobiologie und zeigte auf, worauf es sich lohnt im menschlichen Miteinander zu achten. „Eine wesentliche Erkenntnis ist, dass vor allem die Gestaltung unserer zwischenmenschlichen Beziehungen für unser Wohlergehen entscheidend ist“ fasst die Mediatorin und Beraterin zusammen.

Ihr Motto: „Im Grunde sind es doch die Verbindungen mit Menschen, die dem Leben seinen Wert geben“.

Diese Erkenntnisse sind Ansporn und Argumentation für ein Engagement in den Unternehmen für eine konstruktive Konfliktkultur.

Nach diesen Impulsen trafen sich alle Teilnehmer in fünf Themeninseln. Es wurden die Impulse näher beleuchtet und diskutiert, wie sich die Situation in den Betrieben und Organisationen tatsächlich darstellt, welche Erfolge zu verzeichnen sind und welche offenen Baustellen auf dem Weg zu einer konstruktiven und menschengerechten Konfliktkultur bestehen.

Dabei wurden zwei weitere Themen eingespielt.

„JobkonfliktFeuerwehr“ – Konflikte schnell und zielgerichtet klären:

Denn darum geht es bei Konflikten: Wer soll wann und wie reagieren? Welche Vorgehensweisen sind sinnvoll? Welche Stellen sind für Konflikte im Unternehmen bereits vorhanden? Welche sollten dafür eingerichtet werden? Wie kann das Betriebliche Eingliederungsmanagement (BEM) genutzt werden, um Konflikte aufzudecken und zu bearbeiten? Dies wurde mit der Expertin Ute Schmidmayer erörtert.

Ute Schmidmayer, ehemalige Betriebsrätin in einem Konzern, ausgebildet und praktisch tätig als Mobbing- und Konfliktberaterin und Expertin für das Betriebliche Eingliederungsmanagement, hatte plötzlich viel Zeit, weil das Unternehmen sich umstrukturiert hat. Da entstand die Idee: JobkonfliktFeuerwehr: Schnell zur Verfügung zu stehen, wie eine Feuerwehr, um die Beteiligten bei Konflikten im Job, im Betrieb zu unterstützen.

Sandra Böhm, Beraterin für Betriebliches Gesundheitsmanagement der AOK Bayern stellte unter dem Titel „Flexibel, erreichbar und gesund“ die Angebote der AOK Bayern zur konfliktfreien Gestaltung von Flexibilitätsanforderungen und -wünschen in der Arbeitswelt zur Diskussion. Die Themeninsel beschäftigte sich mit dem seit einigen Jahren in der Öffentlichkeit, in Unternehmen und Wissenschaft kontrovers diskutierten Thema der „ständigen Erreichbarkeit“ von Beschäftigen und geht auf die durch Veränderungsprozesse wie Globalisierung, Digitalisierung und technologischem Fortschritt entstandenen neuen Möglichkeiten „flexibler Arbeit“ ein.

Folgende Fragen wurden diskutiert: Welche Chancen und welche Risiken sehen die betrieblichen Akteure im flexiblen Arbeiten und in einer erweiterten Erreichbarkeit? Welche Möglichkeiten gibt es, Flexibilitätsanforderungen und -wünsche gesundheitsgerecht zu gestalten? Gibt es in den Unternehmen Regelungen zur Erreichbarkeit der Mitarbeiter außerhalb der regulären Arbeitszeit? Die Ergebnisse der Themeninsel wurden von Sandra Böhm in die Präsentation eingearbeitet.

Wilfried Dormann diskutierte die rechtliche Aspekte bei der innerbetrieblichen Mobbing-/ Konfliktklärung und die praktischen rechtlichen Fragen im Betrieb.

Besonders für die Betriebs- und Personalräte und Mitarbeitervertretungen ist dies ein großes Thema.

Dr. Peter Stadler bearbeitete folgende Fragen. Welchen Beitrag kann die psychische Gefährdungsbeurteilung bei der Erkennung und Vorbeugung von betrieblichen Konfliktpotenzialen leisten?

Sie liefert Hinweise auf konfliktfördernde betriebliche Bedingungen und auf möglicherweise vorhandene Führungsprobleme, arbeiteten die betrieblichen Praktiker heraus. Welche Herangehensweisen, Methoden und Instrumente sind hierbei besonders geeignet? Klar wurde: ein zweistufiges Vorgehen ist sinnvoll: eine Befragung, die Grobindikatoren liefert und anschließende Workshops oder Gesundheitszirkel, die dies vertieft analysieren. Wesentlich ist, dass den Analysen Maßnahmen folgen. Wo liegen die Grenzen der Gefährdungsbeurteilung bei der Aufdeckung bzw. Lösung von Konflikten? Einzelfallkonflikte, darin bestand Einigkeit, können auf diese Weise kaum aufgedeckt werden.

Ausgehend von der These „Wer alleine arbeitet, addiert; wer zusammenarbeitet, multipliziert“ bearbeitete Ute Wilhelmi die Frage, wie Teamarbeit / Miteinander / gegenseitige Wertschätzung gestaltet werden kann.

Abschließend wurden wichtige Erkenntnisse der Themeninsel vorgestellt und gemeinsam Fazit gezogen. Die Impulse von Experten und der intensive Austausch an den „runden Tischen“ wurden als sehr bereichernd für die eigene Arbeit erlebt. Gerade die Vielfalt der Perspektiven, die in den Themeninseln zur Sprache kamen, machte die Veranstaltung zu einem Gewinn. Darum soll dies keine Eintagsfliege sein.

Dies war der Auftakt für ein „Netzwerk Konfliktkultur in Betrieben und Organisationen“, darüber war sich die Anwesenden einig.

Gefreut haben sich die Akteure über das Grußwort des Bayerischen Staatsministeriums für Familie, Arbeit und Soziales, das dem „Runden Tisch Konfliktkultur“ ein gutes Gelingen wünschte. Ludwig Gunkel verbindet damit die Hoffnung, dass sich das Arbeits- und Sozialministerium in das künftige „Netzwerk Konfliktkultur“ einbringt. Die Mobbing Beratung München, der evang. Kirchliche Dienst in der Arbeitswelt, die kath. Betriebsseelsorge, der Fachbereich Arbeitswelt der AOK Bayern und JobkonfliktFeuerwehr werden auf jeden Fall das Thema weiter voranbringen.

Autor: Ludwig Gunkel
Fotos: © Ludwig Gunkel